就在今年的3月份，字節跳動迎來新一輪組織架構大調整。不同于同時期崛起的創業企業，過去很長一段時間里，字節跳動的架構中極少有CXO的身影，更沒有CFO、CMO和CTO。14名高管直接向CEO張一鳴匯報，涵蓋公司所有職能，這一模式讓張一鳴很難有富余的時間精力去做除了團隊管理和業務溝通以外的事。

此次組織架構調整之后，國內業務全權交給張利東和張楠，張一鳴自己則能抽身去完善全球管理團隊。字節跳動在3月宣布完組織架構調整后，張一鳴和他的字節跳動再度成為焦點，人們又開始討論起字節跳動的組織、管理。其中，有一些人認為字節跳動從創立伊始到現在，取得眾多成績和他們的管理無關，準確的說他們根本沒有“管理”。

對于這種觀點，多數人都不認可。畢竟在2019年字節跳動營收超千億，另外根據官方介紹，今年字節跳動將會擁有超過10萬人。要讓這樣一個龐大的隊伍，為公司產出更多的利潤，這里面怎么少的了管理？

字節跳動從創立到現在，這家企業在管理上有3大優點，值得我們HR去學習。

重要目標對齊和管理工作——OKR

OKR（Objectives and Key Results），全稱為“目標和關鍵成果”，由英特爾公司發明，而后Intel的VP 約翰·杜爾將OKR引入谷歌，并由谷歌發揚光大，成為眾多國內外高科技企業推崇的管理理念。

和KPI重視考核不同，OKR更重視目標管理。

字節跳動從成立之初就推行OKR，在張一鳴看來，OKR強調透明、對齊和協作， 這是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統。在字節跳動，OKR是最重要的目標對齊和管理工具，各個團隊的leader的OKR由三部分構成。

首先是自己部門近期最重要的業務；其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從自己部門的角度支持到張一鳴的OKR；最后是參考其他相關業務線的OKR，是否有重大項目需要自己部門支持。普通員工也是按照類似的邏輯撰寫自己的OKR。只不過上下對齊的參照，變成自己的崗位+自己的leader+自己業務有交集的同事。這跟KPI層層分解任務的邏輯正好相反，OKR是內部信息對齊的一個工具。

在字節跳動工作，同事見面寒暄很少問“你最近在忙什么”。因為他在忙什么，你看一眼他的OKR就知道了。

OKR在字節跳動首先是內部溝通工具，其次是項目管理工具。

當尋求同事協作支持時，對方會說，把它列入你的OKR吧。這是很常見的一句對話。沒有列入OKR的，默認重要性是靠后的。上下對齊的結果是，他們敢于給自己訂很高的目標，而且往往能夠完成。公司七周年年會，張一鳴演講時提到，之前制定的目標都有完成，甚至超過。互聯網公司在增長乏力時習慣性地呼喚狼性，但如果試圖解釋頭條系產品高速增長的原因，一定不是狼性。

這家公司更多是靠強烈地自驅，追求極致。

創業初期張一鳴就說，不需要制定KPI，應該自己找數字來指導和度量自己的工作有效性。所以，OKR在字節跳動是允許被調整修改的。如果外部環境發生改變，或這個事情不值得跟進，可以在系統做出刪減。相關同事會同步收到提醒，某某在什么時間把某項OKR做了刪減。

將公司看作一個產品

創業初期公司講究快捷靈活，所以大部分創業者會選擇先忽視組織和管理，一般都沒什么制度。等到發展出現問題后，就開始談補課，這時候制度和流程就開始出現了，而且會越來越多。

公司越壯大，制度越完善，但同時可能也僵化了。

然后等到市場環境發生變化，新技術出現，公司不再適應新環境，公司走向衰落。這是互聯網行業公司興衰的常見劇情。但非常不同的是，張一鳴一直強調他創業以來其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品；另外一個產品就是公司，而CEO就是公司這個產品的產品經理。

他從99房時期就在有意學習硅谷先進經驗，在字節跳動一開始就非常努力在做，比任何企業家更努力。將公司也看做產品，那其實也需要大量測試，比如春節福利和年終獎時間都是不確定的。另外就是通過工作方式本身來篩選員工，比如頭條今天還是隔周日上班的大小周制度，內部非常弱化層級title，基本上更喜歡舒服環境更在意title的同學在這塊就打消加入念頭了。

人才、團隊、制度多管齊下

人才這塊，頭條第一任人力資源負責人謝欣之前是酷訊的CTO，是張一鳴曾經的領導，可能是國內唯一一個CTO（Chief Technical Officer，首席技術官）出身的HR負責人。現任負責人華巍之前是做VC（Venture Capital，風險投資人）的，因為張一鳴認為“HR和VC一樣都是要考察人性的，看人選人的能力十分匹配。”另外就是喜歡用收購的方式做招聘。今日頭條的陳林，圖蟲的沈振宇，抖音的張楠，都是公司被字節跳動收購后加入的。還有就是技術必須在一線工作，頭條極少有純管理職位，技術考察也都是直接編碼。團隊架構這塊，為了保持創業團隊工作作風，在這個職能化的組織里面大家是更看重結果說話的。

為了避免官僚化和辦公室政治，內部是淡化層級弱化title的，而且很多都是虛線匯報，非常扁平簡單。

比如字節跳動內部是不準使用“老大”“總”“哥”“老師”這些敬語的，因為怕這種形式上的層級感對創新是有影響，會影響意見的表達。像遇到跨部門合作問題，首先就用OKR來保證雙方目標理解一致，看對方對你的需求是否上心就看你有沒有出現在他的OKR上。防止制度僵化的問題需要靠人和工具來解決。人才管理這塊，張一鳴認為公司要保證人才的密度超過業務復雜度。提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。因為如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

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