1、管理需要回歸到“人”

       管理回歸到“人”，這是一個(gè)看似簡單，卻爭論了半個(gè)多世紀(jì)的命題。企業(yè)里以前經(jīng)常問到的，你是做業(yè)務(wù)的還是做管理的？就像我們對MBA教育的質(zhì)疑，為何培養(yǎng)的是專業(yè)管理人才，而不是人才？所有這些質(zhì)疑與批判引導(dǎo)著我們逐步進(jìn)行組織變革。直到“豐田主義”的出現(xiàn)，人們以為簡單地賦予一線員工更多的能動性會帶來更有效的生產(chǎn)模式。

       事實(shí)上，正如張瑞敏所言，日本企業(yè)的高效生產(chǎn)是建立在長官意識之上的。一旦上級的判斷失誤，所有關(guān)于執(zhí)行層面的高效都會成為把企業(yè)推向深淵的黑手。張瑞敏的思考顯然更具哲學(xué)高度，因?yàn)樗恢毙欧羁档碌?ldquo;人即目的”。傳統(tǒng)管理架構(gòu)中，研發(fā)人員不懂市場，市場人員不懂研發(fā)，管理人員看不清市場更不懂研發(fā)，最后帶來的就是扯皮與機(jī)會的喪失。

我們不妨看一個(gè)與企業(yè)無關(guān)的案例。
 

2010年世界杯冠軍西班牙足球隊(duì)的崛起，被很多人認(rèn)為不僅僅是球員個(gè)人能力的出眾，更在于在球隊(duì)結(jié)構(gòu)上做出了顛覆性革命。

       在那屆世界杯上，西班牙令人震驚地排出了“無鋒隊(duì)形”，也就是把傳統(tǒng)的“前鋒”職能取消，由中前場球員形成一個(gè)不斷高速運(yùn)轉(zhuǎn)的閉環(huán)體，每一個(gè)人都能策動進(jìn)攻，每一個(gè)人都能在一瞬間擔(dān)當(dāng)進(jìn)球者，每一個(gè)人都可以迅速回撤成為攔截者。沒有了現(xiàn)代足球的中場“大腦”論和“中鋒”論，以個(gè)人能力和整體配合為依托，打出了超現(xiàn)代足球的味道，每一個(gè)球員都是指揮官，每一個(gè)球員都是前鋒。這種來自足球領(lǐng)域的戰(zhàn)術(shù)試驗(yàn)暗合了未來組織變革的方向，也正是張瑞敏在努力實(shí)踐的。把傳統(tǒng)的“在冊員工”變成“在線員工”，進(jìn)而變成“創(chuàng)業(yè)者”，組織中那些集中行使職能的部門被打散，由員工自己來配置，甚至引入外部資源。讓海爾變成一張可以跟著用戶不斷延展的網(wǎng)絡(luò)。

       我們看到在海爾內(nèi)部一些比較好的樣板經(jīng)營體已經(jīng)有了這樣的感覺。它們通過不斷和用戶、利益攸關(guān)方的交互來達(dá)到“引領(lǐng)”的目標(biāo)。職位的高低甚至是專業(yè)水平的高低都不能成為衡量一個(gè)員工能力大小的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，市場才是唯一的裁判。你若是一位具有CEO精神的海爾員工，你就會得到更多的回報(bào)。

每個(gè)人都是CEO，不但超越了陳舊的職能與專業(yè)管理之間的博弈，更是通過釋放人的能力，達(dá)到了組織扁平化的目的。

2、所謂“人單合一”到底是什么？

        在2008年開始的全球性金融危機(jī)中，以華爾街為代表的代理人模式的弊端被瞬間暴露且放大，被很多學(xué)者認(rèn)為是資本主義模式行將末路的體現(xiàn)。這種經(jīng)典的“仆人”（金融代理商）凌駕于“主人”（投資者）之上的交易模式終將面臨巨大的考驗(yàn)。瑞士的一項(xiàng)科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，金融收益至上的銀行文化會助長貪婪和不誠實(shí)，并使銀行家作弊的可能性增大。張瑞敏對此看得很清楚，他早就指出代理人模式最后惠及的只能是企業(yè)中的一部分人，“這不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求”。賬目可以造假，最后傷害的是公眾和企業(yè)中的員工。曾經(jīng)被認(rèn)為擁有全球領(lǐng)先管理模式的安然公司的轟然倒塌就是最好的例證。


         目前最流行的改造模式就是“全員持股”，無論是貝佐斯（Jeff Bezos）領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜還是任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為，都被認(rèn)為是全員持股的典范。但是這并非解決代理人模式的根本之道。員工個(gè)人的收益直接和股票表現(xiàn)掛鉤，而股票的表現(xiàn)并非是個(gè)人能力的最直接體現(xiàn)。

        是否存在一種既能讓員工直接享受因?yàn)樽吭降哪芰Χ鴰淼奈镔|(zhì)回報(bào)，還可以充分調(diào)動其全部潛力的兩全之法呢？張瑞敏長久以來在海爾推行的“人單合一”無疑具備了這樣的立足點(diǎn)。

     “人”是指具有創(chuàng)業(yè)精神的員工 “單”是指核心用戶這一模式的核心就是把企業(yè)最關(guān)鍵的兩個(gè)要素—用戶和員工，進(jìn)行出色的融合，在這種生態(tài)圈下實(shí)現(xiàn)共贏。而“人單合一”背后的“人單酬”、員工大數(shù)據(jù)都是很妙的支撐手段。

所謂人單酬，指的是每個(gè)人的薪酬和他的單結(jié)合到一起，代替過去企業(yè)常見的職務(wù)酬或者是承包獎(jiǎng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)中的人創(chuàng)造用戶的價(jià)值。員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值最終決定員工的薪酬，而且是動態(tài)的。

所謂員工大數(shù)據(jù)，是讓海爾的員工成為數(shù)據(jù)的使用者，促進(jìn)員工的自主決策。

        以前的企業(yè)決策往往是，開發(fā)一個(gè)數(shù)據(jù)倉，一個(gè)層層抽取的信息平臺，讓領(lǐng)導(dǎo)看到最里層的信息環(huán)節(jié)。這個(gè)當(dāng)然是重要的。但是，如果這樣做僅僅是讓頂層管理者利用這些信息替下邊的經(jīng)營單元做出決策，下發(fā)指令讓其去執(zhí)行，這個(gè)指令、這個(gè)決策不一定會是最合適的，管理者不一定能比最底層、最了解市場的員工做出更加高明的決策。所以，應(yīng)該把控制員工變成鼓勵(lì)員工去創(chuàng)新，充分信任員工能夠自我做好決策，能夠自主做好產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新。張瑞敏提到，要把企業(yè)變成員工自己的，第一步便是通過“人單合一”的雙贏模式，把員工的內(nèi)在驅(qū)動力牽引出來，利用自組織的原理，讓CEO自行浮現(xiàn)。這也是平臺組織的終極使命。這就像德魯克說的，在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。讓每個(gè)人成為自己的CEO，海爾把這句話作為企業(yè)的目標(biāo)。

3、張瑞敏的遠(yuǎn)大抱負(fù)率先打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式

          2013年8月，美國管理學(xué)會舉行第73屆年會，邀請張瑞敏做主題演講。演講之前，哈佛商學(xué)院常務(wù)副院長潘夏琳教授跟他郵件溝通，說這次會議的主題討論非常宏觀—“質(zhì)疑中的資本主義”，是非常大的題目。但是海爾把德魯克的“讓每個(gè)人成為自己的CEO”作為座右銘，這就是質(zhì)疑中的資本主義要解決所有難題的一劑良藥。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織扁平化最后的目的，就是把每個(gè)人的能力都充分發(fā)揮出來。張瑞敏和美國沃頓商學(xué)院的馬歇爾·邁耶教授談人單合一雙贏模式的時(shí)候，邁耶提問說，海爾的做法不錯(cuò)，但如果拿到美國去，美國的企業(yè)家會接受嗎？

                  張瑞敏的回答是：

    “美國企業(yè)用的是委托-代理激勵(lì)契約，委托人是股東，代理人是職業(yè)經(jīng)理人。委托人給代理人期權(quán)，代理人給委托人拿回利潤，只有拿出利潤期權(quán)才能變現(xiàn)。這固然不錯(cuò)，但它只是一部分人的企業(yè)，而且華爾街的有些丑聞也正是因?yàn)檫@樣才造成的，拿不出利潤就可能造假，利潤上去了，股票才能變現(xiàn)。”

         由此，他堅(jiān)信海爾的模式更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，因?yàn)樗蛟斓氖侨珕T的企業(yè)，每個(gè)人都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值。做平臺的搭建者，不僅需要智慧，更需要胸懷和勇氣。也許“人單合一”在構(gòu)思之初并沒有要顛覆資本主義皇冠上的明珠—華爾街模式的雄心，但是在不斷的實(shí)踐中，其的確為全球未來的企業(yè)治理模式開辟了新的視野。張瑞敏把組織的架構(gòu)（平臺）、管理的本質(zhì)（人）和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人企關(guān)系（人單合一）三點(diǎn)連成一線，其時(shí)代意義不言而喻。目前所有的管理都是基于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式，而這個(gè)模式最大的問題就是建立在分工理論上。

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏認(rèn)為，不再是分工，而是變成合工，合工理論要求改變原來所有的管理模式，而這個(gè)管理模式在世界上還沒有出現(xiàn)。張瑞敏抱負(fù)遠(yuǎn)大，要率先打造出一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。
 

關(guān)于作者：胡泳，北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授。

郝亞洲，青年學(xué)者、財(cái)經(jīng)作家。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《海爾智慧》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。