HR提升人均效能的“三把刀” 2020-06-27 09:08?
咨詢顧問在幫助企業(yè)做HR部門的KPI指標(biāo)時(shí)，有一個(gè)指標(biāo)肯定是要設(shè)的，那就是“人均效能提升”，具體的指標(biāo)可能是人均營收、人均產(chǎn)值、人均利潤、人均成本、人力資本回報(bào)率、人事費(fèi)用率等等。當(dāng)HR看到這個(gè)指標(biāo)時(shí)，通常的反應(yīng)都是“這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該下給各個(gè)部門或分子公司吧？”、“我們HR對這個(gè)指標(biāo)的影響能有多大？”、“HR該做些什么才能提高這個(gè)指標(biāo)呢？”
確實(shí)，人均效能的指標(biāo)是會(huì)下給各部門和各分子公司的，他們通過自身管理的提升或者經(jīng)營的改進(jìn)，能夠直接改善人均效能，例如采用信息化技術(shù)、以機(jī)械手臂代替人力、啟用AI技術(shù)、簡化業(yè)務(wù)流程、改進(jìn)工藝等等。HR部門并不是直接用人的部門，也不是直接運(yùn)營的部門，想要提升人均效能是很難的，但是HR部門的價(jià)值就在于幫助企業(yè)各部門、各分子公司用更低的人工成本獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，所以這個(gè)指標(biāo)是HR部門的必考KPI之一。
那么HR部門要從哪幾個(gè)方面入手呢？結(jié)合多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，給出三條建議，姑且稱之為“三把刀”：
第一把刀：調(diào)整用工模式
企業(yè)的用工模式不只是勞動(dòng)合同用工一種，可以采用的方式有很多，如勞務(wù)派遣、服務(wù)外包、臨時(shí)用工、退休返聘、實(shí)習(xí)生等等。每種用工方式都有其優(yōu)勢，勞動(dòng)合同用工是最規(guī)范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的，因此可以作為企業(yè)用工模式的主流，其他用工模式為補(bǔ)充。勞務(wù)派遣通常能夠幫助企業(yè)降低用工風(fēng)險(xiǎn)，但是在用工人數(shù)和用工成本上并不會(huì)降低太多。其他幾種用工模式的靈活運(yùn)用，則可以幫助企業(yè)減少正式用工、降低用工成本。
其中服務(wù)外包的應(yīng)用受到越來越多企業(yè)的青睞，不只是在包裝、物流等輔助性崗位應(yīng)用，很多可以實(shí)現(xiàn)人才共享的崗位均可應(yīng)用，如維修保養(yǎng)、現(xiàn)場安裝、技術(shù)服務(wù)等崗位，外包團(tuán)隊(duì)可能不只是承接一家公司的業(yè)務(wù)，而是同時(shí)承接多家公司業(yè)務(wù)，對每個(gè)公司來講，都能以一個(gè)相對較低的外包價(jià)格來完成原自建團(tuán)隊(duì)的工作量和工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人均效能的降低。臨時(shí)用工、退休返聘、實(shí)習(xí)生等則可以實(shí)現(xiàn)更靈活的人才聘用，在企業(yè)用工需求量大的時(shí)候多招用，在用工需求量小的時(shí)候少招用，免得企業(yè)總是得按照最大用工需求來配置勞動(dòng)合同用工，造成用工浪費(fèi)。
第二把刀：提高人崗適配、培養(yǎng)復(fù)合型人才
優(yōu)化用工模式并非對所有企業(yè)都適用，靈活用工也不能成為企業(yè)的主流用工模式，所以提高人均效能還是得從勞動(dòng)合同用工的優(yōu)化入手。企業(yè)中很多時(shí)候并不是人數(shù)不夠用，而是缺少能達(dá)到崗位要求的人，而不得不采用 人海戰(zhàn)術(shù)來彌補(bǔ)，把一個(gè)崗位該干的事拆分給幾個(gè)人來做，這種情況多了，自然用人也就猛增，因此HR部門應(yīng)該將很大一部分精力投入到人崗適配度的提升上。提升人崗匹配度的手段除了常用的技能培訓(xùn)外，開展任職資格等級的設(shè)置和評價(jià)也是一個(gè)很好的方式，可以推動(dòng)員工自主提升業(yè)務(wù)技能。
另外就是要盡可能的培養(yǎng)復(fù)合型人才，員工不只是能干自己崗位的事，還能夠承擔(dān)本部門甚至是其他部門、其他崗位的工作，讓工作任務(wù)的分配變得更加靈活，不再只是局限于本崗位的人，而是打破崗位界限，網(wǎng)絡(luò)化的分配工作，使每個(gè)人的工作都盡可能達(dá)到飽滿狀態(tài)，進(jìn)而精簡人員配置。
當(dāng)然，人崗適配度的提升和復(fù)合型人才的培養(yǎng)，都需要企業(yè)有靈活的薪酬體系來配套，以實(shí)現(xiàn)能力增長、薪酬增長，干多干少有差異，這樣才能更好的激勵(lì)和保留人才。
第三把刀：優(yōu)化組織設(shè)置，整合組織資源
很多企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置還是停留在傳統(tǒng)的科層制模式下，雖然分工明確、層級清晰，但是也有一定的弊端，各專業(yè)領(lǐng)域有可能分工過細(xì)，造成內(nèi)部環(huán)節(jié)過多、內(nèi)耗過高。尤其是已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的大企業(yè)，更有可能出現(xiàn)資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復(fù)建設(shè)等等問題，對人力資源造成很大的浪費(fèi)。
HR作為公司的管理部門，能夠超脫出各業(yè)務(wù)模塊自身視野的限制，從公司整體的角度思考如何開展組織的優(yōu)化和整合。對于集團(tuán)公司來說，平臺化的組織模式是一個(gè)很好的選擇。例如阿里巴巴的共享事業(yè)部，是將淘寶和天貓兩套電商業(yè)務(wù)中公共的、通用的業(yè)務(wù)沉淀到中臺系統(tǒng)，簡化了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜性，同時(shí)讓各個(gè)系統(tǒng)在必要時(shí)刻，獲取更專業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)支持，提升了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。對于規(guī)模小一點(diǎn)的公司來說，可以嘗試類似阿米巴的自主經(jīng)營體，或者是任務(wù)小組，提高員工的經(jīng)營意識，強(qiáng)化成本控制意識，使員工自覺自愿的降本增效，使管理者有意識的縮減人力成本用度。
上面介紹的三把刀是可以以HR部門為主導(dǎo)去主持或推動(dòng)的，是HR部門真正從自身職能出發(fā)，幫助各部門或分子公司精簡人力、提升業(yè)績的三種途徑，希望能給各位HR朋友帶來啟發(fā)。
確實(shí)，人均效能的指標(biāo)是會(huì)下給各部門和各分子公司的，他們通過自身管理的提升或者經(jīng)營的改進(jìn)，能夠直接改善人均效能，例如采用信息化技術(shù)、以機(jī)械手臂代替人力、啟用AI技術(shù)、簡化業(yè)務(wù)流程、改進(jìn)工藝等等。HR部門并不是直接用人的部門，也不是直接運(yùn)營的部門，想要提升人均效能是很難的，但是HR部門的價(jià)值就在于幫助企業(yè)各部門、各分子公司用更低的人工成本獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，所以這個(gè)指標(biāo)是HR部門的必考KPI之一。
那么HR部門要從哪幾個(gè)方面入手呢？結(jié)合多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，給出三條建議，姑且稱之為“三把刀”：
第一把刀：調(diào)整用工模式
企業(yè)的用工模式不只是勞動(dòng)合同用工一種，可以采用的方式有很多，如勞務(wù)派遣、服務(wù)外包、臨時(shí)用工、退休返聘、實(shí)習(xí)生等等。每種用工方式都有其優(yōu)勢，勞動(dòng)合同用工是最規(guī)范也最有利于人才保留的方式，但是也是人工成本最高的，因此可以作為企業(yè)用工模式的主流，其他用工模式為補(bǔ)充。勞務(wù)派遣通常能夠幫助企業(yè)降低用工風(fēng)險(xiǎn)，但是在用工人數(shù)和用工成本上并不會(huì)降低太多。其他幾種用工模式的靈活運(yùn)用，則可以幫助企業(yè)減少正式用工、降低用工成本。
其中服務(wù)外包的應(yīng)用受到越來越多企業(yè)的青睞，不只是在包裝、物流等輔助性崗位應(yīng)用，很多可以實(shí)現(xiàn)人才共享的崗位均可應(yīng)用，如維修保養(yǎng)、現(xiàn)場安裝、技術(shù)服務(wù)等崗位，外包團(tuán)隊(duì)可能不只是承接一家公司的業(yè)務(wù)，而是同時(shí)承接多家公司業(yè)務(wù)，對每個(gè)公司來講，都能以一個(gè)相對較低的外包價(jià)格來完成原自建團(tuán)隊(duì)的工作量和工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人均效能的降低。臨時(shí)用工、退休返聘、實(shí)習(xí)生等則可以實(shí)現(xiàn)更靈活的人才聘用，在企業(yè)用工需求量大的時(shí)候多招用，在用工需求量小的時(shí)候少招用，免得企業(yè)總是得按照最大用工需求來配置勞動(dòng)合同用工，造成用工浪費(fèi)。
第二把刀：提高人崗適配、培養(yǎng)復(fù)合型人才
優(yōu)化用工模式并非對所有企業(yè)都適用，靈活用工也不能成為企業(yè)的主流用工模式，所以提高人均效能還是得從勞動(dòng)合同用工的優(yōu)化入手。企業(yè)中很多時(shí)候并不是人數(shù)不夠用，而是缺少能達(dá)到崗位要求的人，而不得不采用 人海戰(zhàn)術(shù)來彌補(bǔ)，把一個(gè)崗位該干的事拆分給幾個(gè)人來做，這種情況多了，自然用人也就猛增，因此HR部門應(yīng)該將很大一部分精力投入到人崗適配度的提升上。提升人崗匹配度的手段除了常用的技能培訓(xùn)外，開展任職資格等級的設(shè)置和評價(jià)也是一個(gè)很好的方式，可以推動(dòng)員工自主提升業(yè)務(wù)技能。
另外就是要盡可能的培養(yǎng)復(fù)合型人才，員工不只是能干自己崗位的事，還能夠承擔(dān)本部門甚至是其他部門、其他崗位的工作，讓工作任務(wù)的分配變得更加靈活，不再只是局限于本崗位的人，而是打破崗位界限，網(wǎng)絡(luò)化的分配工作，使每個(gè)人的工作都盡可能達(dá)到飽滿狀態(tài)，進(jìn)而精簡人員配置。
當(dāng)然，人崗適配度的提升和復(fù)合型人才的培養(yǎng)，都需要企業(yè)有靈活的薪酬體系來配套，以實(shí)現(xiàn)能力增長、薪酬增長，干多干少有差異，這樣才能更好的激勵(lì)和保留人才。
第三把刀：優(yōu)化組織設(shè)置，整合組織資源
很多企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置還是停留在傳統(tǒng)的科層制模式下，雖然分工明確、層級清晰，但是也有一定的弊端，各專業(yè)領(lǐng)域有可能分工過細(xì)，造成內(nèi)部環(huán)節(jié)過多、內(nèi)耗過高。尤其是已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的大企業(yè)，更有可能出現(xiàn)資源缺乏整合，相互脫節(jié)，重復(fù)建設(shè)等等問題，對人力資源造成很大的浪費(fèi)。
HR作為公司的管理部門，能夠超脫出各業(yè)務(wù)模塊自身視野的限制，從公司整體的角度思考如何開展組織的優(yōu)化和整合。對于集團(tuán)公司來說，平臺化的組織模式是一個(gè)很好的選擇。例如阿里巴巴的共享事業(yè)部，是將淘寶和天貓兩套電商業(yè)務(wù)中公共的、通用的業(yè)務(wù)沉淀到中臺系統(tǒng)，簡化了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜性，同時(shí)讓各個(gè)系統(tǒng)在必要時(shí)刻，獲取更專業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)支持，提升了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。對于規(guī)模小一點(diǎn)的公司來說，可以嘗試類似阿米巴的自主經(jīng)營體，或者是任務(wù)小組，提高員工的經(jīng)營意識，強(qiáng)化成本控制意識，使員工自覺自愿的降本增效，使管理者有意識的縮減人力成本用度。
上面介紹的三把刀是可以以HR部門為主導(dǎo)去主持或推動(dòng)的，是HR部門真正從自身職能出發(fā)，幫助各部門或分子公司精簡人力、提升業(yè)績的三種途徑，希望能給各位HR朋友帶來啟發(fā)。